尽职调查计划制定三：为何计划对尽调至关重要

制订计划是商业尽职调查至关重要的一步。商业尽职调查和一般的调查分析相比有很多不同，其中有三个主要不同点，以此说明制订商业尽职调查计划的重要性。

.项目时间紧
·参与者有限而相关方众多
.调查范围会随着时间变化而变化；


项目时间紧

商业尽职调查一般都开始于如下这些情形：
“只有两个星期的时间，你们能提供帮助吗？”
“没有想到会是那么差劲的商业规划。财务尽职调查已经开始了，现在可以帮忙看一下商业规划是否妥当吗？”
“关于XX业务，目标企业每个人说的都不一样，根本无法掌握实际情况。”

商业尽职调查通常都是短期决胜

企业并购通常是先做商业尽职调查，然后再进行企业估值。

但是有时候会在交易中途才突然意识到商业尽职调查的必要性，此时已经无法按照先做商业尽职调查再进行企业价值评估的顺序进行，而是需要两者并行。

诸如此类在没有准备的情况下立刻开始做商业尽职调查的情况很多，项目周期也极其短暂，很多都需要在两三周内完成。再者，很多并购交易都会盯着“确保本年度内完成”这样的目标制定日程安排，而并购交易向来变化多端，每次发生变化都会对日程安排带来冲击，项目时间也会越发紧张。

而且在并购交易期间，交易双方还需要进行谈判、确定交易条件、制定合同等其他众多繁重的工作，可以花费在商业尽职调查中的时间极其有限。

尽早让基层部门参与商业尽职调查

在如此紧张的日程安排下，有并购经验的公司在利用自己的内部资源进行商业尽职调查时，最好尽早让基层部门参与其中。作为PMI 阶段的执行主体，基层部门更加关注并购后的协同效应和潜在风险，他们的参与可以使尽职调查更加重视后期的业务整合，避免在PMI 阶段基层部门对交易决策产生质疑，提出诸如“为什么要收购这个公司”等疑问。

并购对保密的要求非常高，一般都希望将参与人员减少到最低，但是并购需要做的事情是如此之多，以至于即使到了后期管理层也很少有时间就并购决策向基层部门做详细的解释，因此时间越是紧迫就越有必要让基层部门尽早参与调查。

对于没有并购经验的公司，我们建议起用咨询顾问等外部资源来弥补经验的不足，从而提高商业尽职调查的效率。

2．参与者有限而相关方众多

参与者有限

参与并购的成员一般都以收购方和目标企业的高级管理层为主，人数有限。

相关方众多

另外，交易涉及的相关方众多，诸如目标企业的董事会、股东、金融机构，以及财务顾问、财务尽职调查人员、法律尽职调查人员 等。这些相关方由于立场不同，关系的内容，持有的问题、想法也不尽相同，如果不能很好地与各相关方处理好关系，会给商业尽职调查带来很大的麻烦。

项目经理的作用

项目经理的职责就是管理好整个商业尽职调查过程。对于收购方的商业尽职调查的实施人员来说，项目经理的作用尤为重要。从商业尽职调查开始前的准备阶段到最后的报告，项目经理担任着带领项目走向成功的重大责任，不但需要负责与并购活动的财务顾问以及各外部尽职调查人员之间的协调，还要承担任命成员、分配任务等内部职责。项目规模不同，项目经理的工作负担也会有所不同，但是无论项目大小，项目经理的重要性都是一样的。

进行商业尽职调查的成员可能会由于过于投入自己负责的调查部分而忽视全局，这就要求项目经理能把握全局，适时对情况的变化作出判断，及时作出调整。

3．调查范围会随着时间变化而变化

调查范围

调查范围即调查的“广度与深度”。广度即业务范围、区域、业务职能等。深度即为细分的程度、分析手法的种类等。

商业尽职调查的调查范围

商业尽职调查的调查对象为整个企业（或者业务），调查时间极短，通常为1-2个月。
在这样极短的时间内要调查分析整个企业或所有业务，无论是从时间还是从资源的角度来看都是不现实的，因此商业尽职调查一般会在调查范围上有所取舍。

问题意识会不断变化
初期阶段设定的调查广度和深度能够贯彻到最后的情况很少，理由之一是随着分析的深入，商业尽职调查实施人员以及买方企业对交易的理解会不断加深，问题意识也随之发生变化。在初期阶段被认为重要性低的内容可能会在项目中途转变成为重点内容。

另外，正如之前阐述的，商业尽职调查有“风险规避型”和“价值发现型”这两种截然不同的方式。在开始阶段一般都会重点关注如何规避风险，即使是拥有丰富并购经验的企业，在此类调查没有完全告一段落前，也很难对“价值发现型”的调查进行深入思考。

相关方众多
理由之二是随着调查的深入，交易相关方的数量会不断增加，而每个相关方的关注点不尽相同。比如当收购方是基金公司的时候，当初基金经理或许纯粹是为了了解目标企业的实际状况而定义调查范围；到了商业尽职调查的后期，为了通过投资委员会的审议，基金经理则会把重点放到提交给投资委员会的资料制作上。

即使收购方为实业企业，当初或许只有有限的部分管理人员参与商业尽职调查，到了项目后期，主要股东、金融机构等更多的相关方会陆续登场，为了满足每个相关方的需要，扩大调查范围的情况非常常见。
变更调查范围也是工作的一部分

那么，商业尽职调查该如何设定调查范围呢？

有效的解决方法就是在商业尽职调查的初期阶段“灵活地设定调查范围，并至少以周为单位进行重新评估”。

和其他类型的调查相比，这种做法看起来可能比较奇怪，因为变更调查范围意味着增加项目经理在内的项目组成员的负担。但是商业尽职调查最重要的目标是获取有助于买方企业制定决策的信息，即便有时候需要对调查内容进行大幅调整也应在所不惜。