尽职调查计划的制定流程说明

商业尽职调查的第一步是“制订商业尽职调查计划”。类似于一般的项目管理手法，在计划制订过程中要明确商业尽职调查的范围、方法、时间、项目成果的主要内容，并建立人员体制，创建初始假设。
 

关于尽职调查时间的说明：

商业尽职调查时间跨度应以3个月为限。
商业尽职调查的时间跨度一般以3 周至3个月较为合适。

首先，如果超过3个月，目标企业的尽职调查配合人员会变得身心俱疲。一个人的身体不适往往会立刻传染给小组的其他成员，身体状况越虚弱，传染则越快。如果目标企业的调查配合人员的体力达到极限，提供信息的速度也会下降，导致调查实施人员无法迅速获得信息，从而无法顺利进行 、分析工作，进而会影响收购方的决策工作。基于我们的经验，这样的恶性循环一般会在项目的第3个月开始显现。
其次，一旦项目跨度达到 3个月，调查人员往往会陷入“一叶障目，不见泰山”的尴尬局面。因此商业尽职调查的时间应尽可能控制在3个月以内。


 如何制订商业尽职调查计划？

1．定义调查范围

(1)明确调查范围的意义

制订商业尽职调查计划，首先需要明确调查范围，根据商业尽职调查的目的，确立实施方法、评估内容、实施时间及项目成果等。商业尽职调查需要众多利益相关者在短时间内的互相合作，各方需要经常就调查范围进行沟通。

(2)定义调查范围时的注意事项

定义调查范围时需要注意如卞几个方面。

注意事项 1：定义调查范围的三个角度

调查范围需要从“a．业务范围的广度”、“b。细分程度”、“c．分析方法”这三个角度进行定义。“a。业务范围的广度”表示调查需要涉及的业务范围；“b．细分程度”表示业务的分解程度，例如将业务按照“业务—）部门—）产品系  ‘列—）产品”分解到产品层级；“c．分析手法”表示采用何种分析方法。分析方法主要有利润表分析、收支平衡点分析等。


注意事项 2：事先估计调查范围可能发生的变化
调查范围的变化不仅带来额外的工作负担，还会导致项目成员（包括目标企业、收购方、调查实施人员）身心疲惫。

但是随着调查工作的不断深入，收购方的兴趣发生改变也在情理之中。有些当场认为不重要的内容，随着调查的推进可能会转变成为重要问题。一开始定义的调查范围能够始终维持不变的情况反倒是极为罕见。

从效率的角度出发，当然希望调查范围能始终保持不变，但是由于商业尽职调查的特点所致，调查范围往往都会发生变化。因此有必要事先把握调查范围可能会发生的变化，提早采取预防措施，比如提前要求目标企业提供相关资料等。此外随着商业尽职调查的深入，至少需要以周为单位重新评估调查范围。

2．设置项目里程碑

(1)  目的

项目里程碑是指为了实现项目的最终目标而设定的阶段性目标，基于项目的最终成果，明确在什么时点完成什么具体工作。
设置项目里程碑可以提高项目组成员的紧迫感，对于时间紧、任务重的商业尽职调查，如果没有明确的项目里程碑，就很难激发项目组成员“在此时点之前大家务必全力以赴”的斗志。再者，在缺少项目里程碑的情况下，收购方和调查执行人员也会因为缺少就某项浓笛夺搀帝日，的机会，导致收购方的期待与调研人员的成果之间出现偏差。

(2)设置项目里程碑时的注意事项

设置项目里程碑时有如下三点值得关注。

注意事项 1：根据决策时机设置项目里程碑
在设置商业尽职调查的项目里程碑时，需要配合相关的谈判日程以及收购方与目标企业的决策时机。

注意事项 2：根据里程碑逆算安排日程
各项任务的日程需要根据每个里程碑及项目成果逆算安排，在该阶段任务安排无须过于详细。对于含有太多不确定因素的商业尽职调查而言，事先设定详细周密的时间表并不现实。特别是业务结构分析（详见第5章）及业绩分析（详见第6章）的日程安排受到目标企业的信息管理状况以及目标企业的合作程度等影响，很难完全按照项目组的想法推进。

注意事项 3：避免通过顺序排列的方式来设置里程碑
将各项任务从前到后顺序排列，设置里程碑的方式，意味着各流程在时间安排上可能会不够紧凑，在商业尽职调查过程中反而会起到负面作用。为了避免商业尽职调查的时间跨度过长，必须避免此种方式。

3．建立项目人员体制

(1)项目组成员的选择标准：目标企业、收购方以及商业尽职调查实施人员的选择标准和角度各不相同。

① 目标企业：目标企业需要指定协调人员，业务负责人和基层工作人员，以及经营企划负责人。
 

商业尽职调查的实施人员往往会要求目标企业提供大量资料或安排访谈，因此必须妥善选择负责双向沟通的协调人员。最为理想的情况是指定可以专职于商业尽职调查的管理层人士担任（企业规模不同，所需要的级别离低也会有所不同，尽可能安排部门主管以上的人员担任此职）。这些管理人员必须要具备足够权限，以协调相关业务负责人的日程安排。

商业尽职调查也少不了相关业务的负责人及基层工作人员的参与，商业尽职调查要取得成功，不仅需要具有决策权限的业务负责人，还需要精通业务的基层工作人员。

此外，熟知各项业务绩效的经营企划负责人的参与也是商业尽职调查取得成功不可或缺的因素。特别是在进行业绩分析时，不仅需要向他们了解各业务业绩的详细情况，有时候还需要他们帮助制作各业务的利润表或分析各个产品的盈利能力等。

② 收购方及商业尽职调查实施方

收购方以及商业尽职调查实施方需要指定沟通窗口、后勤人员以及分析人员。

沟通窗口这一角色尤为关键。商业尽职调查委派给外部顾问时，收购方和调查实施方需要至少各选派一名专门从事沟通的人员。尽职调查接近尾声时，商业尽职调查和其他类型的尽职调查小组之间需要进行频繁的信息交流，同时调查范围发生变更等情况也会层出不穷，此时“该人士掌握着所有的信息”，将给所有人员带来安心感，有助于在极度紧张状态下推进商业尽职调查取得成功。

如果参加调查的人员数量众多或者调查对象分布在多个不同地区，诸如安排交通、住宿等工作也会相当繁重，此时如能从收购方抽调后勤人员，势必有助于工作的顺利开展。

在规模较大的项目中，还需就每个业务分别配备专门的分析人员和商业规划负责人。

在该阶段还需要和其他调查小组建立良好的关系。通过了解其他各尽职调查小组的人员 体制，促进各个调查小组之间相互熟悉，在需要和其他调查小组进行信息共享或者合作时，则可以提高反应速度，提高调查工作的效率，减轻目标企业的负担。

(2)选择实施团队成员时的注意事项

在选择实施团队成员时还需要注意如下几点。

注意事项 1：尽可能采取专人负责制

为了给收购方提供决策信息，商业尽职调查需要在短时间内收集整理大量信息。由于信息收集及分析工作量极大，项目成员在体力和精神方面都面临很大的挑战。负责提供资料的目标企业成员在精神方面也会面临同样的负担。因此参与调查项目的成员应尽可能从其他业务中脱离出来，做到专人负责。

注意事项 2：尽可能确保成员 由始至终参与其中

由于商业尽职调查信息量大，中途参与项目的成员需要花费大量时间才能跟上项目进度，因此尽可能确保每位成员从一开始就参与项目。

注意事项 3：明确每个成员的任务与职责

在项目初始阶段，任务如何分配直接影响到成员对于项目的专注与投人程度。如果不明确每个人的任务和职责，调查范围发生变更时有可能产生权责不明的弊端。