通过并购实现价值提升的企业和未能实现价值提升的企业相比，其差别到底在哪里？
通过访谈我们归纳出如下三个成功关键因素：
A、目标企业对于并购的态度是否积极；
B、买方企业是否在尽职调查阶段消除了所有潜在问题；
C、PMI 阶段，双方企业是否为了实现成功整合而倾尽全力；
1．目标企业对于并购的态度是否积极
目标企业并非任由 买方企业摆布。很多人会认为目标企业是砧板上的鱼，任由买方企业摆布。其实要想通过并购提升目标企业价值，目标企业的态度是否积极非常重要。当事方的目标企业如果不主动积极付出努力，目标企业的价值就不可能得到提升。
上市公司一般较为主动
收购上市公司一般通过TOB方式实施，目标企业的经营者可以明确表达同意或反对意见。特别是那些受世人瞩目的并购事件，读者一定从媒体上听到过很多反对恶意收购的声明。当上市公司成为TOB的对象时，没有公司会轻易放弃主动权。
针对非上市公司的善意并购
那么，针对非上市公司的善意并购又是如何呢？
根据本次调查结果，在善意并购的情况下，很少有目标企业进行了可行性分析②。因为越是友好，就越不希望在并购过程中出现消极因素。很多情况下买方企业会重视目标企业的意愿，．在并购过程会尽量顺应目标企业的要求。但是善意并购是不是就真的不需要通过可行性分析来确认“买方企业成为新的股东是否能带来企业价值的提升”呢？或许在可行性分析后，会有更好的选择；即使在分析后发现现在的买方企业的确是最佳的选择，那么这个结果对于后期PMI也会大有裨益。
在买方企业进行商业尽职调查时，目标企业也可以同时进行可行性研究，考察“该买方企业是不是最佳选择”。目标企业为了评估并购是否合理而进行的工作，一般称为卖方尽职调查。本书将会在第14章进行详细介绍。
2．买方企业是否在尽职调查阶段消除了所有潜在问题
尽职调查的目的是为了解决所有潜在问题，判断是否进行此次并购。但是在很多案例中，我们看到有些买方企业并没有事先妥善处理好交易中存在的问题，特别是没有就协同效应作仔细分析。其结果是不得不在后续的PMI 阶段进行本该在尽职调查阶段进行的协同效应评估工作。
虽然通过
商业尽职调查无法获取目标企业的所有信息，但是如果潜在问题得不到解决，最后可能会追悔莫及。
3．PMI 阶段，双方企业是否为了实现成功整合而倾尽全力
PMI 阶段努力不够
很少有公司能够自信地宣称自己在PMI 阶段倾尽了全力。
此次调查的结果也验证了这一观点。我们听到很多诸如“多少有点疏忽了，可以做的事情很多，但却没有做”，或者“并购后只顾着分析协同效应了，却没有采取具体行动”等声音。
并购的成功离不开成功的PMI。PMI的失败主要有两大原因，一个是“沟通问题”，另一个是“买方企业的战略缺失”。
沟通问题
顺利地整合业务，提高企业价值离不开目标企业基层员工的合作。
买方企业的商业尽职调查人员在并购交易结束后通常会被派遣到目标企业工作。但是一旦在商业尽职调查期间与目标企业产生了不信任，那么在PMI阶段将很难进行有效地沟通。不信任关系一旦产生，就很难改变。费了很大力气收购，在收购成功后业务运营却 陷入困境，这是谁都不愿意看到的。
无论最后采用母子公司形式，还是全面整合的形式，目标企业对于被收购这一结果通常抱有负面情绪，在心理上产生落差。在这样的背景下，如果买方企业认为“自己是母公司，处于支配地位”而态度傲慢，那么肯定不利于业务整合。
为了顺利推动PMI，买方企业和目标企业需要在商业尽职调查阶段就建立互信双赢的关系，这不仅需要目标企业主动敞开心扉，也离不开买方企业的正确态度。
买方企业的战略缺失
另一个原因是买方企业的战略缺失。PMI的目的是通过业务整合实现买卖双方的协同效应，其成功离不开前期高质量的尽职调查，因为尽职调查是考察“协同效应”最行之有效的办法。我们看到过很多由于前期未能充分进行尽职调查，对并购后可能产生的协同效应研究不足，到了PMI 阶段出现很多“不知道如何提高企业价值”的情况。
在尽职调查阶段如果不去了解实现协同效应的具体方法，那么“协同效应”就只能停留在买方企业的口头上，难以实现。而要在尽职调查阶段挖掘协同效应，考察具体的实现方法，则离不开买方企业明确的并购战略的指导。
