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并购尽职调查中，挖掘中长期协同效应的方法应该在“把握目标企业的现状”阶段实施。
收购方如不能准确把握己方和目标企业双方的业务结构、业绩结构，就难以发现源自“互补”与“交叉”的中长期协同效应。在追求中长期协同效应的并购案例中，需要以“如何有效利用收购方的经营资源，挖掘目标企业中长期协同效应”或“在收购方长期战略及业务方向性上，目标企业究竟处于什么样的位置”为出发点，分析目标企业的业务结构和业绩结构，并由此归纳总结出中长期协同效应。“价值发现型”
尽职调查是发掘中长期协同效应行之有效的手法之一。
中长期协同效应举例
将针对业务流程中的研发、制造、销售以及企业基础设施的IT系统可能带来的典型的协同效应进行介绍。
目标企业在市场中的地位、核心业务、竞争优势等情况各不相同，潜在的中长期协同效应也不尽相同，因此挖掘中长期协同效应还需要具体情况具体分析，没有通用的规则可以遵循。
1. 源自业务流程的中长期协同效应
(1) 研发
研发包括基础研发、产品研发等，各种研发数据以及技术的共享可以大大提高研发的精度和速度，缩短产品的研发周期，带来销售额增加。此类中长期协同效应可以通过计算从研发到最终产品取得成功的概率来进行量化评估。
在研究、策划、产品开发业务中，人才的作用不可小觑。对企业利润贡献度高的研究人员、设计师、创意人员、技术人员 等有可能因厌恶企业并购而离职；即便没有离职，也很难确保其能否保持原有的工作积极性，因此建立在人才这一经营资源之上的中长期协同效应存在着较大的不确定性。
(2) 制造
通过并购增加新的制造基地，可以提高收购方的生产能力，提升销售额。如果目标企业和收购方的制造基地存在布局重合的情况，在PMI 阶段需要对制造基地进行撤销与合并，以减少成本，由此发生的相关费用需要作为负面效应加以评估。收购方也可以要求目标企业在并购前处置掉这些基地并予以善后，并在最终合同中加入约束性条款。
(3) 销售
居于行业第2 位或是第3 位的收购方如果横向收购同业对手，有可能一举扩大市场份额，成为行业领头羊，获得一定的定价权；同时，客户服务方面的经验、技能的共享也有助于服务质量的提升。
但是在横向收购时，收购方和目标企业无论是营业网点，还是客户群、销售渠道都会有重合的情况发生。渠道及网点的覆盖重合度越小，销售额提高所带来的中长期协同效应就越大；反之在重合度高的情况下，由于在初始阶段为消除重合不得不付出大量整合努力，导致中长期协同效应难以显现。作为曾经是死对头的双方销售部门之间的整合也势必会成为PM1 阶段的难点之一。
2. 源自企业基础设施的中长期协同效应
在银行、证券等行业，IT系统的作用举足轻重。为了提高客户服务水平、削减固定开支，企业在并购之后都需要立刻着手整合IT系统。
如果收购方的IT系统比目标企业的系统更为先进，可以统一采用收购方的系统；反之则需要重新评估收购方的IT系统投资方针；如果双方的IT系统都基本处于淘汰状态，则可以暂时维持现状，同时制订新系统的架构方案。
无论是上述哪一种情况，IT系统的整合都会在PMI 阶段引发争论；在企业合并的情况下，IT系统的整合方式有时还会成为双方争夺控制权的筹码。
企业基础设施只要能成功跨越最初的整合阶段，在此后就会逐渐显现出效率提升的效果。因此，在PMI 阶段如何闯过基础设施的整合难关就成为关键 所在。
3．中长期协同效应的归纳汇总方法
按照上述思路对中长期协同效应进行归纳后，对其进行汇总。该项工作将会有助于提高后续工作的效率。
