尽职调查中如何通过多视角去分解企业业绩？

尽职调查中应从业务、产品、客户、区域、组织等多个视角去分解，并加以分析。为此，我们总结实务中的分析视角以理解分解方式。


(1)  什么是分析视角

分析视角是指分析目标企业业绩时的着眼点，例如业务、产品、部门等。重点在于如何基于目标企业实际情况选择合适的分析视角。“风险规避型”和“价值发现型”商业尽职调查需要的分析视角也有所差异，如果是“价值发现型”的商业尽职调查，对于诸如在东部地区拥有一定市场份额，计划扩大西部地区市场份额的某收购方企业来说，从地域视角分析目标企业更有助于挖掘并购的潜在协同效应。

(2)常见分析视角

下面是常见的几种分析视角：

.业务
·产品
·客户
·区域
·组织

接下来的篇幅，将就各视角予以详细介绍。

① 业务视角

从业务类别人手，分析各业务的盈利能力高低。此种分析视角在业务整合或企业重组时常被采用。
业务视角的分析结果有助于企业管理层了解各业务的经营状况，从而制订具体的战略措施，例如撤出问题业务，加大明星业务投入等。

② 产品视角

从产品类别人手，明确目标企业各产品的盈利能力高低和各产品的收益结构，其分析结果有助于企业对产品线作出调整。如果某产品的盈利能力过低，可在综合考虑其退出成本，以及与其他产品的协同效应的前提下判断是否退出该产品市场。

③ 客户视角

从客户人手，研究每个客户对该企业销售收入和利润的贡献，以及对目标企业今后的整体盈利会产生何种影响。特别是经营模式为B2B的目标企业，从客户视角进行分析尤为重要。举例来说，如果目标企业大部分收益都源自某一个特定客户，那么失去该重要客户将严重影响目标企业的业绩，从侧面反映了目标企业的业务风险极高。即便与该客户维持长期良好的关系，目标企业的业绩也会被该客户自身业绩好坏所左右，因而需要将该客户业绩的增长预测纳人商业尽职调查的分析范围。
 
通过客户视角分析盈利能力，有助于帮助企业管理层进一步思考应该重点关注哪些主要客户，是否应该通过开拓新客户 等手段来分散风险等。

④ 区域视角

区域视角分析适用于各区域的业务单元相对独立，或者各区域的经营环境大相径庭的情况。尤其是普遍采取“区域占优策略”(Dominant Strategy)①的零售及流通业，通过区域视角对其业务进行分析必不可少。
区域的划分方式并不限于行政区域划分，例如在对零售业店铺进行分类|时，可以采用“一线城市”与“二三线城市”等划分方式。按照目标企业经营活动特点进行区域划分，有助于更清晰地把握企业所面临的问题。

⑤ 组织视角

从组织结构人手，分析研发、制造、销售等职能部门的盈利能力。企业不同，组织设计也往往有较大差异，在分析前须首先摸清企业的组织结构及其设计背景。


分析深度

分析深度是指上述各项分析工作的细分程度。譬如从产品视角出发时，是将同一类产品作为分析的单位，还是以更小的单个产品作为分析单位，需要视具体情况而定。
在考虑分析深度时，原则上按照能否有效地发现目标企业所面临的问题及业绩驱动指标，以及解决方案是否易于执行来决定。如果划分过细，也许挖掘出的问题会更加具体，但是成本也更高，得不偿失。